一、戰略綜合規劃

戰略綜合規劃戰略是方向性問題，對粒度儀企業發展的印象是不言而喻的。粒度儀企業的戰略來自于對市場競爭之現狀與企業自身的考量后產生的。粒度儀企業的市場競爭是有其特點是：市場競爭在地理上發生在經濟發展極不平衡、幅員遼闊的中國；對手實力異常強大；粒度儀企業實力弱小。在戰場上，戰爭指揮官要取得戰爭的勝利，就需要對敵方的指揮官、人數、士氣、裝備等情況及總體情況了解清楚，然后對比己方情況，同時，了解戰爭所處的地理、環境等要素，這些工作做完以后，才會有比較大的把握打贏。孫子的“知己知彼，百戰不殆"就是這個道理。同樣的，中小企業在殘酷的市場競爭中要做到保存自己、發展自己，壯大自己，就需要做好以下工作，從而制定出可行的戰略：

1、市場調查。沒有調查就沒有發言權，這是任何競爭，包括戰爭在內的真理。在市場競爭中，粒度儀企業正確的部署和計劃來源于正確的決心（決定），正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于必要的和周全的調查。我們的粒度儀企業在制定自己的戰略前，需要花大力氣對市場現狀、競爭對手進行調查，收集這方面的資料，并用手段對收集來的資料和信息進行去粗取精、去偽存真，由此及彼，由表及里的整理、消化，從而得出符合客觀實際的、的結論；

2、正確、地評估自己。知己而疏于知彼會犯錯誤，同樣，知彼而疏于知己也會犯大錯誤。可能很多人認為：怎么可能不了解自己？是的，很多企業的對自己的企業并沒有了解透徹。有些人認為自己的企業不比行業差多少，如對自己的產品抱著“自己的孩子咋看咋漂亮"的不當偏見；相反的，有些人認為自己的企業各方面都難以和相媲美，過度自卑，怎么看都是丑小鴨。以上兩種都是沒有對自身審視透徹，都沒有實事求是地看待自己，這是要不得的。

3、消費者研究。消費者研究包括對行業內消費者層次進行分類，并對各層次消費者進行諸如：重復性、使用頻率、購買關鍵考慮因素等進行研究。這里我們需要強調的是，在企業定位完成后，我們要著重對與企業定位相匹配的消費者進行更加深入的觀察和研究。

粒度儀企業由于受制于自己的實力帶來的生存環境的惡劣，它們的市場競爭戰略需要分階段進行執行，包括戰略防御階段、戰略相持階段、戰略反攻階段、戰略進攻階段。企業在各個階段中因為形勢、實力對比在發生著不同的變換，所以各階段我們采用的戰術也會不一樣，在戰略防御階段和戰略相持階段，我們都需要集中優勢兵力（人力、資源）進行防御中的進攻戰術，同時以在局部市場（地理上，或某類消費者）戰勝競爭對手，占有局部市場的多數份額的“運動戰"（局部殲滅性戰術），和在局部市場與競爭對手并駕齊驅，緊隨其后并對其虎視眈眈的“游擊戰"（局部部分殲滅性及部分消耗性戰術），在戰略反攻階段及戰略進攻階段，我們的中小企業已經順利地成長起來了，在實力上與競爭對手旗鼓相當，但競爭氣勢如虹，可以與競爭對手正面一決高下。這時我們可以采用大規模的，性的市場進攻戰術，向競爭對手進行的市場攻勢（“堡壘戰"、“陣地戰"）。

二、技術開發戰略

技術開發戰略隨著粒度儀產品市場的快速發展，市場對貴司產品的要求更高，更挑剔。歐美國家雖然有的工藝技術和設備，但由于他們市場已經達到相對飽和狀態。所以現在有國外企業轉向發展中國家投資辦廠的趨勢，因此我們可以積極和國外企業合作，積極引進*技術，并對技術進行消化、吸收和創新，從而實現自主化生產。無可非議，中國是一個相當理想的被投資國家，人力、物理充足。未來五年，隨著廠商不斷進入中國市場，國內靜態粒度儀行業整合勢必加劇，行業競爭愈發激烈，企業生存要受到來自多方面的的挑戰，企業只有不斷提高自身競爭力，提高產品質量和技術水平才能繼續生存下去。

三、區域戰略規劃

區域戰略規劃隨著中國市場競爭強度和結構的升級，市場多元化和多層次特征的越來越明顯。企業過去依靠一個產品包打市場的時代基本結束，過去一個成功的產品馬上就能風靡大江南北并持久不衰的情況似乎也難以出現，靠一個成功的營銷模式復制的時光也逐步成為歷史，產品、戰略的區域化特征將迫使企業不得不對自己的戰略和組織結構進行審視和改造。隨之而來的是企業不僅要有自己的總體戰略，而且應該還有自己的區域戰略。

現在企業基本上都有自己的總體戰略，但區域規劃則只是保留在策略層面。由于沒有區域戰略，企業的總體戰略出現難以為續的局面。因為市場區域化特征的出現沒有引起企業的高度重視，企業在區域市場的表現不佳勢必已影響企業總體戰略的實現，從而使企業經營出現難以突破的瓶頸。

四、產業戰略規劃

產業戰略規劃期望讓企業的戰略業務組合既能顧及的戰略利益，同時又能使企業得到較為健康的現金流，那么進行業務組合的創新將變得十分重要。

戰略業務單元如何選擇和組合將深刻影響企業戰略目標的實現。通常在一個戰略計劃周期內，那些時常改變核心業務，或者總是將核心業務所依托的各種資源因短期利益所需而挪做他用的企業，其戰略計劃也會必然要做出相應的調整，甚至將整個戰略計劃推倒重來。同樣如此，那些不能兼顧企業短期和利益的戰略業務組合，并在事前沒有及時察覺的話，為戰略業務單元配置的高昂代價，以及不能得到滿意回報時的機會成本，都將成為我們不能實現戰略目標的心頭之痛。

*，企業的戰略業務單元組合，應當是由核心業務和非核心業務組成。然而，業務種類的多寡，以及各自所占的比重，應該取決于企業所擁有的資源狀況、企業目標和實現目標的時間跨度，以及各種資源未來整合的可能高度。僅僅依靠現有資源和已經確立的目標來設定戰略業務單元，這是庸人之舉，因為這是任何人都可以做到的。只有戰略業務單元因組合才能促成企業在采購、或生產、或市場營銷上競爭力的形成，才能算是創新之舉。具體來說，就是我們在設定戰略業務單元或組合的時候，要使企業形成規模采購，或者可以實現規模生產，或者可以提高生產率，或者業務單元之間可以共享管理和生產方面的資源，或者利于深度開發現有市場，也或者可以利用現有渠道和使品牌忠誠度在各個業務單元之間都受到正面影響等。

五、營銷品牌戰略

營銷品牌戰略，顧名思義，是企業以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動計劃。品牌作為一種經濟形態要受制于一定的社會經濟條件。因此，品牌戰略在企業經營管理中的地位的迅速上升有其深刻的社會和經營背景，品牌戰略的發展歷程也反映了市場經濟的演變歷程。商品經濟初期，生產力水平較低，賣方市場特征突出，消費者的消費行為簡單，沒有必要強調產品與服務的外在特征，因而，生產經營主導著企業管理，產品的品牌化程度較低。

買方市場的發展引發了消費革命，企業和產品的趨同要求開發產品功能之外的能使消費者動心的異質特色，品牌的文化標識功能得以彰顯，品牌戰略初露崢嶸。由于市場發展的反復和不平衡性，早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具，甚至僅僅處于營銷策略層次。即使企業進入戰略經營后，企業管理仍緊緊圍繞營銷的四大要素--產品、價格、地點、*，品牌戰略與企業組織戰略、人才戰略、投資戰略、產品戰略、技術戰略、跨國經營戰略等并列齊觀，成為企業諸多戰略選擇的一種。現代生產力的發展推動了市場的信息化進程，市場的主動權從企業進一步轉移到消費者手中，企業淪為市場第二主體，市場配置資源的效率逾加依賴和取決于自身信息化程度高低，企業傳統的經營管理方式面臨嚴峻挑戰。

品牌絕不是一個單獨存在于市場之中的東西，它是在許多市場之外的東西的基礎上建立起來的一種信念，這種信念一旦形成，終會在潛在消費群體中產生類似迷信的概念。

品牌--我們所指的品牌是真正的品牌，哪些所謂的不好的品牌其實不能稱之為品牌。品牌的內涵體現在兩個主要的方面的結合：

度＋美譽度，任何產品或服務，如果只有度而缺乏美譽度的話，注定要在短時間后喪失生存的能力。

六、競爭戰略規劃

1、總成本戰略  總成本戰要求堅決地建立起規模的生產設施，在經驗的基礎上以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總成本低的有利地位通常要求具備較高的相對*或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好等，或許也可能要求產品的設計要便于制造生產，易于保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。

總成本地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。

2、差別化戰略  差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有*性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計形象、技術上的*、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的*性。的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。

如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本有所不同。推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的*的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高*兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的*優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

3、專一化戰略 專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體*。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

上述三種戰略是每一個度儀公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少*，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌"的資本。全產業范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略，在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并經過一段持續的努力；而相繼采用三個戰略，則注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。